من اطمینان دارم بسیاری از سیاستمداران و افراد سخنور، گفته بالا را تصدیق می‌کنند و آن را علت اصلی تفاوت‌های عمیق در ملت‌ها تلقی می‌کنند. من همچنین مطمئنم که بسیاری از رهبران و کارکنان، مشاوران و مربیان، نویسندگان و دانشگاهیان، گفته بالا را دلیلی بر تفاوت‌های موجود در محل‌های کار امروزی می‌دانند. این گفته، دلیل عدم ارتباط بین مکان‌های کار گفته شده و افرادی که قصد دارند به بازار برسند را نیز نشان می‌دهد.

مطلب ارائه شده در بالا، سخن جدیدی نیست و مطرح شدن آن به سال ۱۹۵۰ برمی‌گردد. این گفته که توسط نویسنده‌ای مشهور به نام ویلیام اچ.وایت نوشته شده است، در زندگی امروز ما نیز به حقیقت شباهت زیادی دارد. عدم توانایی ما در گوش دادن برای درک کردن، دشمنی بزرگ در محل‌ کار است و فقط به ارتباطات محدود نمی‌شود. ما بدون گوش کردن به بقیه تنها به قضاوت خودمان نسبت به حقیقت اکتفا می‌کنیم. به‌عنوان مثال اگر واژه جامعیت را جایگزین واژه ارتباطات کنیم، این عمل یک نوع آگاهی داشتن از قبل خواهد بود. این دقیقا همان چیزی است که در مقاله‌ای از دانشگاه هاروارد آمده است:

رهبران، قضاوت خوب و دقیقی از جامعیت و فراگیری خود ندارند.

نویسندگان این مقاله با مطالعه و بررسی روی چهار هزار رهبر در یک سازمان و بررسی نحوه استخدام و ترفیع دادن آنها، در پی پیدا کردن جواب این سوال هستند که: آیا رهبران به همان اندازه که فکر می‌کنند قابلیت پذیرش همه را دارند، در واقعیت هم این‌گونه‌اند؟ نویسندگان برای پاسخ دادن به این سوال دو مسئله را بررسی کردند: اول این‌که آیا رهبران برای به‌کارگیری افراد مختلف با زمینه‌های کاری مختلف از روشی ابتکاری و دیدگاهی مختلف استفاده می‌کنند؛ و دوم این‌که آیا این افراد می‌توانند با وجود تفکرات و زمینه‌های مختلف و متفاوت خود اعتمادی متقابل و حس قدردانی به‌وجود بیاورند؟   

همان‌طور که ویلیام اچ.وایت هم پیشتر گفته بود، نتایج به‌دست‌ آمده باعث شگفتی من نشد. طبق نتایج:

بسیاری از رهبران فکر می‌کنند که در ارزیابی تفاوت‌ها و تنوع بسیار خوب هستند، درحالی‌که در واقعیت به این خوبی نیستند.

اگر چنین اتفاقی در یک شرکت با آمار بالایی از فراگیری و جامعیت بیفتد، تصور کنید که چه اتفاقاتی در سازمانی که مشکلاتی در استخدام، حفظ کردن یا تنها ارتقای کارکنان متفاوت دارد، پیش می‌آید. در واقع حتی در سازمان‌یافته‌ترین شرکت‌ها هم همیشه چنین مشکلاتی وجود دارد و علت نامشخص است.

علت این است که فراگیری و جامعیت و تمام مشتقات آنها مثل اعتماد و در دسترس بودن، برای درک کردن به گوش کردن نیاز دارند و این گوش کردن مانند ارتباط برقرار کردن، نیازمند ابتکار عمل، کار و حفاظت از آن کار است و همچنین نیازمند یک تجدید نظر در مورد الگوهایی از شرکت است که دهه‌ها به‌دنبال آنها بوده است. این الگوها به زمان ویلیام اچ.وایت برمی‌گردند، یعنی نیم قرن پیش که او در مورد عدم توانایی ما در شنیدن و گوش دادن به بقیه هشدار داد. برای انجام دادن چنین کاری باید پا را فراتر از تنوع گذاشته و به تنوع فکری افراد مثل یک قاعده جدید نگاه کنیم. این کار نیازمند درهم گسیختن مواردی است که ما فکر می‌کنیم و می‌دانیم، و آنهایی که با تیم‌سازی، کارتیمی، و رهبری تجربه کرده‌ایم. این دقیقا همان چیزی است که اتفاق نمی‌افتد و دلیلی است بر این‌که حتی بهترین رهبران هم فکر می‌کنند به اندازه‌ی زیاد از فراگیری و جامعیت استفاده کرده‌اند.

به زبان ساده‌تر، رهبران و کارکنانشان در محیطی کار می‌کنند که پر از تفاوت‌ها است: از تفاوت نسلی و سنی گرفته تا تفاوت‌های جنسیتی، نژادی و غیره. نقش این تفاوت‌ها در سال‌های آتی پررنگ‌تر از قبل خواهد شد. تیم‌ها مانند بازارهایی که برای آنها کار می‌کنند، دیگر شبیه به تیم‌های نسل قبل خود نخواهند بود. نباید انتظار داشته باشیم که افراد یک شرکت همگی مثل هم کار کنند و شبیه به‌هم باشند، حتی اگر برای یک شرکت یکسان کار کنند. به عبارت دیگر، برای این‌که عنصر جامعیت وارد شرکت‌ها شود،  کارتیمی و تیم‌سازی باید وارد حیطه کاری رهبران شود و رهبران به تفکر افراد گوش دهند تا قدرت هر فرد را وارد کار خود کنند.  

جامعیت و فراگیری، سیستمی است که سازمان را برای هر سطح و هر شخصی خوشایند و مورد قبول می‌سازد.

جامعیت، مقوله‌ای در مورد تفاوت‌های فکری افراد، و درپی یافتن نقاط مشترک در این تفاوت‌ها است. جامعیت از این تفاوت‌ها استقبال می‌کند و با کشف آنها درصدد پشتیبانی از ارزش‌هایی برمی‌آید که مزایای رقابتی به‌وجود می‌آورند، باعث رشدی جدید می‌شوند، استعدادهای جدید به خود جذب می‌کنند و فرصت‌های جدید بازاری را به‌وجود می‌آورند. جامعیت نیازمند تمرکز بر فردگرایی است: تلاشی هماهنگ برای شناخت حقیقت‌ها و ارزش‌های تک تک کارکنان. 

در دهه‌های گذشته اوضاع برعکس بود. وقتی مکان‌های کار و مکان‌های بازاری شبیه به‌هم بودند، تشابه فکری کم کم درصدد دست کشیدن از فردیت و تفاوت‌ها برای یکنواختی و انطباق اندیشه بود.

مفهوم تیم و سازمان، بالاتر از مفهوم یک فرد و فردیت بود و این کسب و کار بود که کارهای فرد را برای او تعریف می‌کرد و فردیت و شخصیت فرد را شکل می‌داد. این امر باعث می‌شد یک نزاع میان تشابه فکری و هویت فردی و تفاوت‌ها در تفکر  کارکنان و رهبران به‌وجود آید. نزاع در مورد تشابه فکری به‌عنوان یک امر مثبت تلقی می‌شد؛ درحالی‌که نزاع در مورد تفاوت‌ها در تفکر، یک امر مشکل‌ساز تلقی می‌شد.  

قبلا وقتی تیم‌ها وظیفه داشتند تنها رشد را مدیریت کنند، یکسان بودن فکر به‌عنوان یک نقطه قوت تلقی می‌شد. بعدا شرکت‌هایی مثل آمازون، اپل، و اوبر باعث تغییر بازار شدند و این تغییر اتفاقی بود که هرکسی در مورد آن صحبت می‌کرد. این تغییر ناگهانی با پذیرفتن خواسته‌های فردیت در بازار و با فراهم کردن هرچیزی که آنها می‌خواهند یا حتی نمی‌دانند که به آن احتیاج دارند، آغاز شد. به عبارت دیگر، این فردیت و افراد بودند که کسب و کار را در بازار تعریف می‌کردند. اما این تغییرات و پیشرفت‌ها مشمول مکان کار نشد و یا این‌که به همین طریق به آنها اجازه داده نشد. حتی در خلاق‌ترین صنعت‌ها هم این کسب و کار بود که فردیت را تعریف می‌کرد. 

اگر هدف شما مدیریت رشد باشد، مشکلی وجود ندارد؛ اما هدف تیم‌های امروزی از نو ایجاد کردن رشد است. ای روش نکه همه یکسان فکر کنند، روند رشد را کند می‌کند. جامعیت و فردیت محوری (اگر منظور تنوع فکری باشد) محیط‌هایی خلق می‌کند که تغییری سازنده به‌وجود می‌آورد و سوخت انجام راه‌های جدید موارد متعدد را فراهم می‌کند. این راهکار فرصت‌هایی به وجود می‌آورد که قبلا دیده و کشف نشده است.

با این وجود، مقاله دانشگاه هاروارد نشان داد که برخلاف تفکر ما، این حقیقت هنوز محقق نشده است. به عنوان مثال، نویسندگان مقاله می‌گویند:

امروزه بسیاری از سازمان‌ها تلاش می‌کنند که نه تنها از لحاظ جمعیتی متنوع باشند، بلکه جامعیت داشته باشند و پذیرای تفاوت هم باشند. سنجیدن جامعیت و پذیرا بودن سازمان‌ها کار بسیار سخت‌تری است.

دلیل این سختی این است که به‌کارگیری تنوع و جامعیت هنوز جزو فعالیت‌های حاشیه‌ای محسوب می‌شود که نیازمند انطباق است. تنوع و جامعیت باید همانند یک نقطه اتصال و اتحاد برای تحول و رشد سازمانی به مرکز سازمان بروند. سپس رهبران باید به نیازهای اشخاص و جامعیت گوش فرا دهند و با توجه به این نیازها عمل کنند و تنها مطابق با موارد احساسی عمل نکنند، چراکه جامعیت و فراگیری کلی تفکرات افراد یکی از عناصر اصلی در مدیریت و از نو ایجاد کردن و بازسازی رشد است.

علاوه بر این، گوش دادن مانند جاده‌ای دو طرفه است که رهبران را مجبور می‌کند به تفکرات بقیه نیز توجه کنند و خودشان را وقف این تفکرات کنند. اما بسیاری از رهبران (حتی آنهایی که با جامعیت موافق هستند) نمی‌توانند به بقیه گوش دهند و این‌کار را انجام نمی‌دهند. در پژوهشی که من از بیش از ۱۲ هزار رهبر ارشد به عمل آوردم، این عدم ارتباط برقرار کردن و گوش دادن به بقیه مشهود است: ۸۱ درصد از آنها معتقد بودند که «همیشه» با آغوشی باز از تنوع فکری استقبال می‌کنند و کارکنانشان را تشویق می‌کنند که ایده‌ها و ایده‌آل‌هایشان را به اشتراک بگذراند. با این وجود، تنها ۷۳ درصد آنها گفتند «گاهی‌اوقات و نه همیشه» تسلیم خواسته کارکنان می‌شوند. البته جای تعجبی هم ندارد، چرا که بسیاری از رهبران تصور می‌کنند که خیلی به تفکرات مختلف و جامعیت اهمیت می‌دهند. ولی در واقعیت این‌گونه نیست.

طبق نتیجه‌گیری نویسندگان مقاله دانشگاه هاروارد:

تمرین کردن در عرصه جامعیت شامل مجموعه‌ای از رفتارهایی می‌شود که رهبران باید در خود رشد دهند.

به عبارت دیگر رهبران برای این‌که بتوانند از جامعیت و فردیت با آغوش باز استقبال کنند، باید شیوه کاری جدیدی را اتخاذ کنند تا تیم‌هایی با عملکرد بالا بسازند. آنها برای این کار باید ۴ عمل زیر را به‌طور همزمان انجام دهند:

• تفکر رو به جلو و برنامه‌ریزی برای آینده (مشاهده و بینش): رهبران باید توانایی دیدن تمام قسمت‌ها را داشته باشند، یعنی یک توانایی که بقیه افراد ندارند. آنها باید با ذهنی باز از ایده‌ها و ایده‌آل‌های جدید استقبال کنند. آنها کسانی هستند که از کشف شاخه‌های استراتژیک مختلف و جدید برای تیم‌شان خوشحال می‌شوند و از در تله افتادن تیم‌هایشان در تله از خودراضی بودن جلوگیری می‌کنند.
• داشتن ذهنیت اجرایی (بذرافشانی): رهبران باید دست به کار شوند و فرصت‌ها را فراتر از چیزی که از آنها می‌خواهند تا انجام دهند، مانند بذری داخل جعبه‌ای که به آنها می‌دهند، بکارند. رهبران باید به‌دنبال تمام احتمالات بگردند تا پا را فراتر از انتظارات بگذارند. آنها باید به‌دنبال این باشند که کارشان به‌خوبی انجام شود، سپس سراغ وظیفه بعدی خود بروند و مطمئن شوند که تیم به‌خوبی و موثر کار می‌کند.
• خلق نیروی ادامه کار و موقعیت (رشد): رهبران باید وضعیت فعلی را تغییر دهند. آنها باید محدودیت‌ها را امتحان کنند و ایده‌های جدید را مورد بررسی قرار دهند تا بتوانند فرصت‌هایی را که قبلا کسی آنها را کشف نکرده است، برای خود فراهم کنند. آنها باید به‌دنبال پیشرفت مداوم و راه‌های جدید برای انجام کارهایی باشند که منجر به نتایج خوب می‌شوند و از نظر استراتژیک روی تیم تمرکز کنند تا مطمئن شوند که تیم روزبه‌روز در حال پیشرفت است.
• گشتن به‌دنبال نکات مهم و برجسته (به اشتراک‌گذاری): رهبران باید برای چندین برابر کردن موفقیت‌ها و تبدیل آنها به چیزی مهم‌تر، هدفمندتر، و پرمعناتر تلاش کنند. این موفقیت‌ها باید در آزمون زمان سربلند بیرون بیایند. رهبران به‌عنوان یک عضو کامل و ماهر از تیم، باید نتایج و تاثیراتی خلق کنند که در سراسر سازمان بازتاب پیدا کند. رهبران باید درصدد افزایش ارزش تیم‌شان برآیند و همچنین سعی کنند این ارزش در تمامی تیم‌های سازمان نهادینه شود.