مدیران اجرایی چگونه می‌توانند یقین داشته باشند که همه‌ی آنچه می‌دانند، همه‌ی دانش و تخصصی که به‌سختی کسب کرده‌اند، تفکرات و تصورات احتمالی آینده‌ی آن‌ها را محدود نمی‌کند؟

این‌ها سؤالاتی است که سازمان‌ها و رهبران آینده‌نگر را از سازمان‌هایی که به گذشته‌ی خود دلخوشند، متمایز می‌کند. مشخصاً آینده از آن رهبرانی است که از این پرسش‌ها انرژی می‌گیرند، نه مدیرانی که با وحشت به این موضوع نگاه می‌کنند. رهبرانی که آینده کسب‌وکار را رقم می‌زنند، عادت‌های ذهنی خاصی دارند و در یکی از این چهار گروه جای می‌گیرند:

رهبرانی که مشتاق یادگیری هستند

یکی از بزرگ‌ترین ویژگی‌های رضایت‌بخش رهبری، این است که می‌توانید یک معلم باشید و دانشی را که در دوران حرفه‌ای خود کسب کرده‌اید، با همکاران جوان و تازه‌کار به اشتراک بگذارید. ولی وقتی از افرادی حرف می‌زنیم که آینده را خلق می‌کنند، این رهبران دانشجویانی هستند که تشنگی آن‌ها به یادگیری پایانی ندارد. رهبران خلاق همیشه از خودشان می‌پرسند: «آیا من به همان سرعتی که دنیا در حال تغییر است، مشغول یادگیری و آموختن هستم؟»

گری ریج، مدیرعامل شرکت WD-40، یکی از مشتاق‌ترین مدیران عامل جهان به یادگیری است. او نوآوری‌های بزرگی در این شرکت به مرحله‌ی اجرا رسانده و رشد بی‌سابقه‌ای را مدیریت کرده است. راز موفقیت WD-40 چیست؟ ریج وظیفه‌ی خود را ساخت سازمانی می‌داند که شیدای یادگیری و دائماً با تکنولوژی‌ها و مدل‌های کسب و کار جدید در تعامل است. او گروهی از مدیران و مهندسان را دورهم جمع کرد و تیمی به نام «تیم فردا» تشکیل داد که موظف بود فرهنگ یادگیری را در سراسر شرکت رواج دهند. سؤال مورد علاقه‌ی او از کارمندانش این است: «آخرین باری که کاری را برای اولین بار امتحان می‌کردید، چه زمانی بود؟» رهبرانی برای ساخت فردا مناسب‌اند که همگام با تغییرات جهان، به آموزش می‌پردازند.

رهبرانی که از تحولات شخصی استقبال می‌کنند

هرچه مدت‌زمان بیشتری در یک صنعت کار کرده باشید، موفقیت‌های بیشتری به دست خواهید آورد. از طرفی برای شما سخت‌تر خواهد بود که الگوها و احتمالات جدید را ببینید یا به مسیر جدیدی فکر کنید. اغلب اوقات رهبران باتجربه و قدیمی، دانش خود را به احتمالات جدید ترجیح می‌دهند و این یک معضل بزرگ است. اگر به ایده‌های قدیمی بچسبید (هرچند این ایده‌ها در گذشته کارایی داشته‌اند)، نمی‌توانید آینده‌ای رقم بزنید.

روزان هاگرتی، یکی از فعالان بزرگ اجتماعی، در مبارزه با مشکلات بی‌خانمان‌ها تأثیر قابل‌ توجهی داشته است. اما بزرگ‌ترین و انقلابی‌ترین دستاورد او، کمپین ۱۰۰ هزار خانه بود که به‌نوعی همه‌ی تجربیات گذشته‌ی او را به چالش کشید. او بعد از این کمپین گفت: «من متوجه شدم که همه‌ی تلاش‌هایی که پیش‌ازاین کرده بودم، از اساس اشتباه بود. باید این موضوع را تصدیق می‌کردم.» این تجدید نظر شخصی، فوق‌العاده دشوار و البته ضروری بود. هاگارتی همچنین معتقد است که اغلب اوقات، افتخاراتی که از یک ایده به دست آوریم، مانع از این می‌شود که ایده‌ی بعدی را درست ببینیم.

رهبرانی می‌توانند در ساخت آینده نقش مؤثری به عهده داشته باشند که درک می‌کنند گاهی باید به تحولات عمیق شخصی دست بزنند.

رهبران خوش‌بین و سرسخت

حرفه‌ی رهبری، هم عقلانی است و هم احساسی. شیوه‌ای که ما خودمان را معرفی می‌کنیم، نگرش و رفتار ما، تعیین می‌کنند که در دوران‌های سخت چگونه تغییرات عمیق را مدیریت می‌کنیم. جان گاردنر، محقق مشهور زندگی سازمانی، استدلال می‌کند که رهبران بزرگ، خوش‌بینی سخت‌گیرانه‌ای دارند. او می‌گوید:

آینده توسط افرادی خلق نمی‌شود که واقعاً اعتقادی به فرداها ندارند. بلکه توسط زنان و مردانی بسیار باانگیزه ساخته می‌شود که چیزی را با تمام وجود می‌خواهند یا از صمیم قلب به موضوعی معتقدند.

ورنون هیل، مدیرعامل مترو بانک (شرکت جدیدی که در حال تغییر آینده‌ی خدمات مالی کشور انگلیس است)، انرژی و اعتمادبه‌نفس خودش را به دیگران هم منتقل می‌کند. مطمئناً تأثیر مدل کسب‌وکاری که بر پایه‌ی ارتباطات بالا با مشتریان استوار است، در پیشرفت مترو بانک کم نبوده؛ ولی طرز تفکر ورنون هیل رشد افزایشی این شرکت را تضمین کرده است. او می‌گوید: «اگر ما این سطح از انرژی را حفظ نکنیم، به پیامی که می‌خواهیم به مردم بدهیم پایبند نبوده‌ایم.» به همین دلیل مترو بانک در پی استخدام رهبرانی است که علاقه و اشتیاقی شخصی به اهداف و ارزش‌های این شرکت دارند. شما نمی‌توانید آینده‌ی موفقی برای شرکتتان بسازید؛ مگر اینکه نسبت به آنچه آینده به همراه می‌آورد، هیجان‌زده و مشتاق باشید.

رهبرانی که از آزمون‌ و خطا ترسی ندارند

یکی از اسرار مهم دنیای کسب‌وکار که کمتر در مورد آن صحبتی می‌شود، این است که پشت پرده‌ی پیشرفت‌های بزرگ و هیجان‌انگیز، پروژه‌های شکست‌خورده‌ی بسیاری وجود دارد. محصولاتی که فروش فوق‌العاده‌ای دارند، بر پایه‌ی ابتکارات ناموفق اولیه ساخته‌ شده‌اند. به همین دلیل رهبران آینده‌ساز از سیل ایده‌ها حمایت می‌کنند؛ باوجوداینکه می‌دانند بسیاری از ایده‌ها مطابق برنامه‌ها به نتیجه‌ی دلخواه نمی‌رسند. آن‌ها واقف‌اند که معدود ایده‌های ثمربخش، نتیجه‌ای شگفت‌انگیزتر از حد تصور ما دارند.

یکی از مدیران عاملی که به‌خوبی این روحیه‌ی آزمون‌ و خطا را به نمایش گذاشته، جف بزوس است. مدیرعامل آمازون، ثروت و موفقیت خود را مدیون استقبال و تست ایده‌هایی است که بسیاری از آن‌ها به نتیجه نرسیده‌اند. او می‌گوید: «اگر واقعاً می‌خواهیم پیشرفت کنیم، باید به آزمایش و تجربه روی بیاوریم. ضمن اینکه به یاد داشته باشید نتیجه‌ی آزمایش هیچ‌گاه از قبل مشخص نیست.» رهبرانی در خلق آینده تأثیرگذارند که می‌دانند هیچ موفقیتی بدون رد شدن از موانع حاصل نمی‌شود و هیچ پیشرفتی بدون شکست‌های قبلی به دست نمی‌آید.

البته طبیعی است که ما نمی‌توانیم رهبران را به‌طور قطع، فقط در یکی از این گروه‌ها جای دهیم؛ اما هرچه رهبران بیشتر تلاش کنند که این ویژگی‌ها را در خود نهادینه کنند، سخت‌کوشی‌شان برای تغییر آینده، مؤثرتر خواهد بود. هیچ تضمینی وجود ندارد که یک نگرش خاص به پیشبرد آینده‌ی شما و سازمانتان کمک کند. ولی اگر هر رهبر، تشخیص دهد که روحیاتش با کدام‌یک از این ویژگی‌های همخوانی بیشتری دارد، بهتر می‌تواند تیم و سازمان خود را هدایت کند.